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Desafios e mudanças do Gerenciamento de Projetos de TI

No contexto econômico atual, com novos segmentos de mercado, novos modelos de negócio,  constantes e contínuas mudanças, globalização, interdependência, competidores ferozes e avanço tecnológico, um novo tipo de gestão se faz necessário.  Vivemos no mundo VUCA! Esta é uma sigla que representa as diversas situações do nosso dia-a-dia através dos substantivos volatilidade (Volatility), incerteza (Uncertainty), complexidade (Complexity) e ambiguidade (Ambiguity).  Esta é a forma como as empresas se vêem agora e também em seu futuro. É claro, portanto, que impacta fortemente na maneira que agimos, pois o significado de um evento/situação atual pela qual estejamos passando pode não ser facilmente compreendido. Por isso, faz todo o sentido olhar esse novo mundo sob à luz de novos conceitos.

As práticas atuais reforçam um modelo mental de como se comportar e até parecem ser, à primeira vista, a saída, mas não foram criadas para apoiar funcionários que pedem por uma liderança inspiradora. Cronogramas e planos muito detalhados nos dão a ilusória segurança tão almejada para transpor estas barreiras e foram criadas em tempos mais previsíveis e controláveis. Mas e o mundo VUCA? Ele veio pedir para sairmos de nossa zona de conforto e nos preparar para adaptar rapidamente a este contexto, aprendendo a partir dos erros e procurando insistentemente novas formas de atuação, dando valor à colaboração, às pessoas e suas interações. Como disse Rodrigo Bastos em um artigo : “O mundo VUCA chegou e todos estão tocando violino no deck do Titanic.”

Nós estamos saindo de um mundo linear de saber a solução dos problemas e tomar uma decisão clara para um mundo dinâmico de entender o sentido, de tomada de decisão baseada no risco, em condições VUCA.”  – Greg Hutchins

Conceitos ligados à agilidade – métodos e abordagens ágeis – surgiram para preencher muitos “gaps”; nesse sentido, por se basear na experimentação, na resolução rápida de problemas, na inovação, nas equipes multifuncionais, na comunicação direta e transparente, colaboração e no trabalho real de equipe. Ao trabalhar com ciclos curtos, todos podem perceber o impacto do que está sendo feito, sejam os membros da equipe, empresa, cliente, etc. Quando as pessoas estão abertas ao que está acontecendo, os problemas são resolvidos e as novas formas de atuação aparecem. Os clientes se surpreendem ao descobrir que uma demanda, antes entendida como muito prioritária, não precisa mais ser entregue ou até mesmo que outra nem previamente declarada, já foi atendida e é parte das principais funcionalidades do produto. Isso pode ser conseguido através de muita parceria,  comunicação sem ruídos e muita colaboração – o importante contrato “ganha-ganha”.

O  ágil  acredita que a pressão dos pares fortalece o real trabalho em equipe, exatamente por descortinar as deficiências de cada um e promover a busca por solução imediata, seja por treinamento, coaching, técnicas como pair programming, etc. Tudo isso sem esconder ou adiar problemas, resolvendo de vez a situação para quem está necessitando de auxílio. Em outro tipo de filosofia, este problema ficaria escondido por um tempo maior ou talvez nem apareceria.

E, este cenário gera, portanto, uma grande necessidade de trabalho em equipe. Equipe em seu sentido mais verdadeiro: de time comprometido, interdependente e movido por um objetivo compartilhado – PROPÓSITO! Com isso, este time aprende a se antecipar e entender os pontos fortes de cada um, sabendo onde pode contribuir ou ajudar a melhorar, desenvolvendo um conjunto de habilidades e ferramentas para lidar de forma positiva com as mudanças inerentes ao nosso dia-a-dia e saber tirar melhor proveito deste contexto.  

Dessa forma, a valorização da capacidade de se trabalhar em equipe se torna cada vez maior. Pois, muito além de bom conhecimento técnico, é importante aprimorar em seus funcionários características como colaboração, confiança mútua, transparência e coragem. Sem isso, eles podem comprometer a produtividade de uma empresa, gerando até mesmo prejuízos.

Outro ponto primordial a ser analisado é o surgimento das novas empresas, novos funcionários e sua relação. Novas empresas com empreendedores de gerações mais atuais que, é claro, visam o mesmo objetivo de maximizar lucros (“de forma bem simplista e direta”), mas, em sua maioria, também preocupadas em medir seu sucesso pelo impacto que causam na sociedade. Isso pelo fato de que acreditam que futuramente terão uma vantagem competitiva de longo prazo, uma vez que outros fatores, além do financeiro, como o social e emocional também são levados em consideração: o chamado “Capitalismo Consciente”.  Por outro lado, funcionários também da nova geração que buscam prazer no que fazem e alinhamento com o que pensam.

De novo, o potencial humano sendo destacado e colocando as pessoas e suas interações como o grande fator fundamental para se alcançar resultados. Portanto, gerenciar pessoas e se preocupar com um ambiente saudável e motivador deve ser  algo a se buscar. Pois são as pessoas que fazem uma empresa, e não o contrário, por mais que pensemos ser diferente. Os atributos mais poderosos de uma empresa surgem das situações pelas quais ela passa, de seus atores e interação. Não vem de uma declaração de missão ou visão, por exemplo.

É claro que para que as mudanças culturais ocorram, pede-se tempo. Certos hábitos gerenciais mudam mais lentamente, apesar de sabermos que já não funcionam tão bem diante de um mundo VUCA.  Tendemos a nos apoiar em políticas e estruturas que acreditamos que auxiliam neste movimento acelerado pelo qual passamos. Por isso, ainda assim, as mudanças acontecerão e nos levarão a ter que pensar e agir de forma diferente para sobreviver.

É inútil tentar ignorar as mudanças e fingir que o amanhã será como ontem.” – Peter Drucker

E ainda para se manterem verdadeiramente competitivas, as empresas devem estar na fronteira da inovação. Para isso, é necessário estimular momentos de ideação com trabalho em equipe (equipe, de novo no foco!). É preciso ter muitas idéias ruins para surgirem algumas boas. A equipe surge, principalmente, porque precisamos de muita colaboração para que apareçam novas idéias construídas a partir de outras para solucionar os problemas atuais. E, como o fracasso faz parte desta jornada, é preciso perseverar. E, para isso, qualidade como liderança deve aparecer para que cada ciclo de experimentação sirva de aprendizado e melhoria contínua.

Por tudo isso, o caminho possível para atuação nesse cenário é ter a capacidade de se adaptar, agir usando um mindset ágil, utilizar técnicas incrementais e interagir constantemente para disseminar informações em busca de um ganho contínuo e acelerado de conhecimento pelas pessoas que realizam qualquer projeto. Este profissional que executa atividades próprias de um Gerente de Projetos (GP) deve assumir estas novas características e estar preparado para essa mudança.

O planejamento de projetos no ágil difere do planejamento tradicional, que usualmente  tem foco no plano, nas entradas (inputs) – converge na geração de cronogramas para o controle do projeto.  Conforme já discutido, torna-se difícil elaborar planos de projeto que reflitam com precisão todos os passos a serem dados até o fim do projeto. Diante disso,  uma abordagem mais atual e comprometida com a situação constitui-se em criar uma visão, uma lista de requisitos (“backlog”) e oferecer visibilidade constante dos resultados do projeto conseguido frente a objetivos de curto prazo: as entregas de cada iteração – foco em suas saídas (outputs).

Já o monitoramento de projetos ágeis constitui-se em acompanhar o alinhamento frequente com uma visão/objetivo previamente definidos e a execução/completude dos itens do backlog priorizados entregues a cada iteração. Dessa forma, o controle do projeto pode ser realizado sobre produtos funcionais entregues.

No ágil, o framework Scrum é estruturado para regularmente tornar o estado do projeto visível para os três gerentes: o Product Owner, o Scrum Master e o Time de Desenvolvimento, de forma que estes possam rapidamente ajustar o projeto para que atinja, da melhor forma possível, os objetivos. O quadro abaixo auxilia no entendimento de como o gerenciamento de projetos ágeis está dividido entre cada papel:

Product Owner Scrum Master Time de Desenvolvimento
Gerenciamento Macro (negócio) Facilitação Gerenciamento Micro (execução)

Portanto, o gerenciamento do projeto no ágil é diluído entre os vários participantes do projeto. Cada um contribui com sua parcela no sucesso do projeto fornecendo o que pode fazer de melhor: defendendo os direitos e anseios do cliente, determinando priorização de demandas, atividades e entregas, removendo obstáculos que impedem o avanço do projeto, comunicando de forma transparente, estimando tarefas e acompanhando, com muita disciplina, o progresso. Tudo isso, sem perder de vista, qualquer correção necessária no meio do caminho – com uso eficiente de lições aprendidas levantadas e planos de ação. Para tentar aproximar o ágil do conhecido Gerente de Projetos, alguns artigos tentam fazer um “de->para”.  Alguns aproximam o Product Owner de gerente de produto e o Scrum
Master de gerente de projetos. Mas acima disso, é imprescindível entender que, somente com o apoio e participação de todos (inclusive do cliente), é que estaremos próximos de atingir objetivos propostos.

A tabela a seguir apresenta algumas diferenças entre o papel tradicional do gerente de projetos e o papel do Scrum Master.

Gerente de Projetos Tradicional Scrum Master
Responsável por planejar, monitorar e controlar o trabalho do projeto Responsável por gerenciar o processo do Scrum (fazer o Scrum funcionar); para isso, precisa de um entendimento profundo da filosofia fundamental do Scrum.
É o responsável pelo sucesso do projeto, com autoridade direta É o responsável pelo sucesso do projeto, com autoridade indireta
Geralmente é premiado pelo sucesso do projeto Não é premiado pelo sucesso do projeto pois é apenas um facilitador
Atribui atividades e controla sua conclusão Possui como responsabilidade mais alta assegurar o bem-estar da equipe e fazer tudo que estiver ao seu alcance para que o Time seja produtivo
Gerencia Lidera

Não é papel do Scrum Master gerenciar o Time de Desenvolvimento. Ele tem que se auto organizar, para poder constantemente ajustar suas práticas e atividades e maximizar as chances de sucesso. De forma reversa ao observado nas práticas gerenciais tradicionais, o Scrum faz com que o próprio Time seja o responsável por gerenciar as atividades de desenvolvimento.

Perfil comportamental do gestor de projetos e suas competências

Este novo mercado e formas nem tão novas de gerenciar projetos, como o Scrum, trouxeram também novas exigências para os profissionais que executam atividades de   gerenciamento de projetos em geral. O gerenciamento do projeto deve ser diluído entre as várias pessoas que participam do projeto. O Scrum demanda e, ao mesmo tempo, convida fortemente a uma postura ativa, interessada e participativa de todos os membros da Equipe e não só de um único Gerente de Projeto. Ele leva muito em consideração a motivação humana, entendendo que o que motiva as pessoas é o trabalho propriamente dito, incluindo atributos como: responsabilidade, auto-realização, crescimento profissional e reconhecimento. Quando um time de projeto usa o Scrum, ele possui o poder para encontrar as próprias formas de superar as situações complexas do projeto. Esta liberdade, somada à criatividade que resulta dela, é um de seus benefícios centrais.

Quanto mais complexo o projeto, mais significativas tornam-se suas habilidades interpessoais para atingir um resultado de sucesso.” – Anthony Mersino, em seu livro “Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos”

 Esse perfil engloba:

1. Liderança

Precisa trazer engajamento e inspiração para o seu time caminhar junto com ele, com comprometimento e envolvimento tão necessários para o bom andamento do projeto. Ele também deve conhecer os pontos fortes de cada membro do time e elevar suas habilidades nos momentos certos e direcionar para atividades adequadas, além de prover mais autonomia à equipe de desenvolvimento.  Ele deve estar sempre atento a tudo em volta para que seja realmente capaz de gerir as pessoas envolvidas de alguma forma no projeto – equipe, stakeholders, internamente, etc. 

2.  Adaptabilidade

Precisa ser capaz de se adaptar rapidamente às mudanças (entendendo que existem, e estarem abertos a sua incorporação) oriundas de diversas partes, aprendendo a partir dos erros e procurando insistentemente novas formas de atuação, dando valor à colaboração, às pessoas e suas interações.

3. Inovação

Precisa ser capaz de criar um ambiente de trabalho inovador e criativo, sem muitas amarras  ou microgerenciamento, para influenciar e formar pessoas capazes de desenvolver ideias e construir soluções em conjunto. Deve estimular que todos possam experimentar novas formas de fazer suas atividades. Inspecionar e adaptar sempre, podendo alternar papéis, alterar documentos, reunião, fluxos, etc.

4. Responsabilidade Coletiva e Comprometimento

Precisa ser capaz de trabalhar verdadeiramente em equipe para permitir que os membros do time se sintam responsáveis pelo projeto e por seu trabalho, resultando entregas mais alinhadas ao desejado. Esta característica resulta em um ambiente de trabalho de alta confiança e reduz atrito entre os membros do time.

5. Parceria e foco no cliente

Precisa saber acolher o cliente para que fique próximo do projeto e se sinta parte dele. O sucesso do projeto é de todos, assim como um possível fracasso. Portanto, todos estão no mesmo barco. E saber compreender as necessidades dos clientes para conseguir enxergar como o produto final satisfará essas demandas é essencial. Ele deve saber negociar e explicar que se o cliente achar que tudo é prioritário, tudo é igualmente importante => não possuem prioridade perante o par. Com isso, não se conseguirá maximizar a entrega de valor. E, por isso, o próximo tópico.

6. Priorização

Precisa ser capaz de priorizar o trabalho de forma a fornecer valor agregado a partir da perspectiva do cliente e concentrar os esforços de desenvolvimento em direção ao fornecimento desse valor.

7. Solucionar problemas e aprender com eles

Precisa ser capaz de resolver problemas de forma rápida e muitas vezes criativa. A ideia é simplificar a solução! E trabalhar com colaboração através de Canvas, por exemplo. Várias cabeças engajadas e alinhadas com o mesmo objetivo certamente pensam melhor que uma. Obter feedback real constante e aprender com os erros traz benefícios incalculáveis. Além disso, deve promover reuniões de retrospectivas em intervalos curtos que surjam ações concretas para a melhoria contínua em geral.

8. Relacionamento interpessoal

Precisa saber lidar com pessoas para alcançar a melhor performance de sua equipe. Deve praticar escuta ativa, resolver impedimentos e administrar conflitos.

9. Flexibilidade

Precisa ser capaz de se desvestir de seu papel original e experimentar ajudar em outro que necessita de ajuda no momento, diminuindo gargalos no processo.  Ou seja, deve ser um profissional generalista/especialista, que foca na maximização da habilidade da equipe de responder de forma ágil aos desafios emergentes.

10. Transparência e Coragem

Precisa ser capaz de ter coragem de dizer sempre a verdade sobre: cronogramas atrasados e irreais, prazos não factíveis ou sobre não ter conhecimento sobre algo que você tem que resolver e pedir ajuda!

11.  Comunicação

Precisa ser capaz de se comunicar de forma objetiva, imparcial, transparente e aberta, incentivando a troca de opiniões. Comunicação está entre o Top 10 problemas de muitos projetos. Por isso, o ágil considera a comunicação face a face tão importante e primordial e orienta o uso de equipes pequenas. Em um projeto, todo mundo deve saber de tudo! A saturação da comunicação acelera o trabalho, pois todos são seres pensantes e criativos e podem contribuir com soluções rápidas, baratas, melhores e criativas.

12. Foco

Precisa ser capaz de usar constantemente a estratégia de “dividir para conquistar” -> estabelecer itens pequenos e concretos para a equipe trabalhar, sem perder o foco no objetivo maior (big picture) e trabalhar com iterações curtas que ajudam a manter o ritmo e garantir a consistência.

Áreas de conhecimento técnico necessárias para Gerenciamento de Projetos de TI

Agora, sem entrar na defesa de hard skills (habilidades técnicas) ou soft skills (competências comportamentais e sociais), pois este assunto é polêmico. Muito já foi dito, inclusive que “Hard skills will get you a job, but soft skills will take you to the top!”, ou seja, as habilidades técnicas nos possibilitam conseguir um emprego, mas as competências comportamentais e sociais nos levam ao topo.

De qualquer forma, ambas se complementam. Algumas áreas de conhecimento técnico para profissionais de projetos da TI vão sempre aparecer no radar de alguma dúvida, questão ou problema, como engenharia de software, metodologias em geral, matemática, gestão de configuração, infra-estrutura, algoritmos, testes, qualidade, indicadores, fórmulas, cálculos, etc. É importante estar antenado, mas não é necessário ser um expert em tudo (também isso é muito difícil!). Mas é importante não ficar tão de fora, pois, neste caso, podem te considerar um peixe fora d’água e deixar de compartilhar informações importantes. Além disso, é também importante conhecer o negócio relativo ao projeto – não ser um especialista! Mas entender fará a diferença.

Outro ponto é conhecer sobre ferramentas para gerenciar projetos. Não necessariamente uma ferramenta tradicional para planejamento e acompanhamento de projetos, como MS Project, Primavera e outras nem tão voltadas unicamente para este fim como JIRA, Version One, Trello, Asana, Mingle, etc, etc, etc… Pode ser via Excel mesmo. Mas, principalmente, dando visibilidade e transparência ao projeto e promovendo colaboração para atingir os objetivos que realmente importam. Pode ser o velho e bom quadro (de preferência com post its) para fazer as pessoas compartilharem suas dúvidas e resolvê-las rapidamente, responder sobre suas atividades e atualizar a situação,  visualizar os potenciais riscos do projeto e antecipar para reduzir os estragos, etc.  

Por fim, claro que não podia faltar, o conhecimento de gestão de projetos ágil. Métodos ágeis estão cada vez mais presentes nas empresas de TI, como Scrum e Kanban. Não somente de suas práticas e ferramentas, mas, principalmente, de seu mindset – maiores detalhes sobre isso na conclusão deste artigo.

Tarefas e atividades do Gestor de Projeto

Algumas atividades que devem fazer parte do dia-a-dia:

  • Reuniões diárias curtas e com a participação de toda a equipe: fórum saudável para pressão por par, momento para pedir e oferecer ajuda e encontrar meios para resolver problemas e ainda constante visualização do progresso físico do projeto. Senso de alcance dia após dia!
  • Reuniões de feedback e de entrega: verificação constante do que está sendo feito em conformidade com as expectativas – validação do alinhamento atrelado ao que está sendo entregue. É um momento muito oportuno e conveniente para que haja forte interação face a face entre a equipe do projeto e os stakeholders, em um espírito de colaboração que traz um valor muito maior do que qualquer relatório escrito, porque as ideias são trabalhadas em cima de algo real, que é o software produzido durante a iteração, deve ser feita com o cliente.
  • Reuniões de retrospectiva: Criação de ciclos de melhoria contínua e de aprendizagem, promovendo reflexões e alavancando adaptações em iterações posteriores.

Lembrando que cada reunião citada deve ter tempo definido e respeito a essa regra. No ágil, este conceito é chamado de time-boxed (tempo fechado), ou seja, cada encontro já tem um tempo definido, pauta e um facilitador que cuida para que isso saia como o previsto.

Comparação com outros perfis profissionais

Não é incomum encontrar atualmente aplicação de abordagens ágeis fora do ambiente de TI. Muitas vezes, sua abordagem de gestão empírica e direcionada por fatos é utilizada no desenvolvimento de produtos de engenharia, campanhas de marketing ou outras inusitadas aplicações. O ágil deve ser o princípio básico do grupo executivo de uma organização atuar, além das outras áreas como RH, jurídico, marketing, vendas, etc. Já existe uma série de ramificações ágeis (algumas já até publicadas formalmente) voltadas para esses grupos de profissionais. Procure por Scrum Sales, por exemplo.

Grande parte dos conceitos que compõem esses frameworks ágeis podem ser aplicados em qualquer negócio ou projeto, como por exemplo, priorização, visibilidade do fluxo de trabalho, quadros Kanban, colaboração entre equipes multidisciplinares e divisão dos ciclos de lançamento dos produtos em iterações. Uma organização ágil pode mudar sua maneira de agir e interagir.

Portanto, prepare-se! O céu é o limite! Além do Gerenciamento de projetos de TI, esse também é o foco do MBA em Engenharia de Software com Métodos Ágeis.  O curso aborda métodos ágeis a fim de tornar mais eficientes equipes de software, eliminando os seus desperdícios e melhorando a comunicação dos seus membros durante o ciclo de construção do software. Ao seu término, o aluno será capaz de liderar equipes de software e aplicar processos e métodos ágeis de acordo com a natureza dos projetos executados.

Conclusão

Diante de tudo isso, não custa reforçar: o sucesso de um projeto não deve ser atender ao famoso triângulo “escopo, prazo e custo” e sim, atender aos objetivos do cliente! Por isso, faz-se necessário discutir brevemente sobre o que é executar práticas ágeis simplesmente e ,talvez, de forma separada e o que é ser/estar ágil.  Doing Agile x Being Agile??

Qual a diferença? Executar o ágil (Doing Agile) tem mais relação com utilizar técnicas e ferramentas ágeis. Muitas vezes isso pode trazer melhores resultados, mas não garante a correta institucionalização de seus valores e princípios ágeis. A cultura pode estar tão arraigada que não permite que seja alterada, mesmo que lentamente e com respeito e cuidado. Ela nos puxa, como uma âncora, para utilizarmos ferramentas que tentam predizer muito o futuro (algo sem fundamento neste mundo atual) ou nos faz praticar formas mais atuais de gerenciamento, mas nos cobra da forma tradicional. Ou seja, é uma forma perigosa de atuação, pois a empresa considera que já está dançando conforme a música, mas não permite verdadeiramente a mudança necessária. Ir da direita para a esquerda (do Doing Agile para depois atingir o Being Agile) pode ser desanimador e nos levar a achar que estamos no caminho errado. E nos fazer voltar ainda mais…

Já o ser/estar ágil (Being Agile) diz respeito a mudar um mindset, a forma que fazemos as coisas e interagimos com os participantes de qualquer processo… Indo por este caminho, as percepções desse novo mundo nos levam a buscar a mudança de paradigma e a pensar diferente, que posteriormente, nos leva a nos comportar diferente. Ai tudo começa a fazer mais sentido: a repetição de bons comportamentos geram novos hábitos e que multiplicados desenvolvem uma nova cultura organizacional, mais saudável para a empresa e seus funcionários. Sem contar o que consegue ser repassado aos clientes!!! Este caminho é o que traz maior ganho – o da esquerda para a direita.  

Algumas atitudes “Being Agile” dizem respeito a:

    • Ter o cliente sempre por perto (de verdade!)
    • Envolver os stakeholders significa que ele irá validar frequentemente e não somente ao final de iterações, por exemplo, ou mesmo ao final do projeto
    • Entender o que ele realmente quer para que a entrega de valor seja melhor planejada e entregue mais cedo possível
    • Ter entregas regulares e prontas para serem validadas. Não adianta entregar um incremento com coisas “por fazer”
    • Obter feedback real constante e aprender com os erros
    • Fazer reuniões de retrospectivas que tenham ações concretas para a melhoria contínua
    • Ter coragem de dizer sempre a verdade sobre:
      • Cronogramas atrasados e irreais
      • Prazos não factíveis
      • Não ter conhecimento sobre algo que você tem que resolver e pedir ajuda!
    • Equipe realmente comprometida com o projeto e não somente com sua reputação!
      • Todos auxiliam em tudo! Entendem o objetivo e pensam no todo!
    • Criar tarefas objetivas e pequenas para que sejam terminadas mais rápido (Melhor monitoramento, WIP baixo e feedback imediato)
    • Focar nas tarefas a serem executadas -> não adianta achar que multitasking é efetivo
    • Experimentar novas formas de fazer – inspecionar e adaptar
      • Alternar papéis, alterar documentos, reunião, fluxos, etc
    • Demonstrar algo pronto ao final de cada iteração, algo que possa ser usado.
    • Todo mundo deve saber de tudo. A saturação da comunicação acelera o trabalho.
    • Fazer uma reunião por dia. Verificar o trabalho da equipe e ver o que pode ser feito para aumentar a velocidade (e criar plano de ação para isso).
    • Simplicidade: para ser ágil, é necessário simplificar processos, seja de definição, de aprovação, etc.
    • Reflexão frequente e adaptação: como a mudança é uma constante no mundo digital, é importante refletir constantemente sobre os esforços, ajustando-os quando necessário.
    • Lembrar que sucesso de um projeto não é atender ao famoso triângulo “escopo, prazo e custo” e sim, atender aos objetivos do cliente!
    • Mudar a forma como cada um enxerga o seu cliente, o negócio dele e a própria capacidade real de entregar software de valor agregado.

Como disse Steve Denning, “Delighting Customers”. E… depois você me conta se os exemplos acima tem só relação com software…

Professora autora: Isabella Fonseca