IGTI Blog

Melhorando o alinhamento da TI com Negócios

O ambiente das organizações, interno ou externo, tem uma forte influência no alinhamento da tecnologia da informação (TI) com os negócios, área ligada à estratégia organizacional.

Não existe uma definição única e universalmente aceita para estratégia. Segundo Mintzberg e Quinn (2001), inicialmente deu-se ênfase especial ao uso militar do termo estratégia, originada das mais antigas literaturas do mundo. Strategos referia-se ao papel de um general no comando de um exército, passando posteriormente a ser a arte de habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia esse seu papel.

Porém, estes autores relacionam o conceito de estratégia em uma série de pontos de vista, como plano, padrão, posição e perspectiva, definindo, consistentemente, estratégia como um padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG; QUINN, 2001).

Com o crescimento e o surgimento de novas tecnologias, a área de TI passou a ser considerada não apenas como suporte para as demais áreas organizacionais. Os executivos de negócio e de TI depararam com um novo desafio, que é criar um ambiente de confiança e de colaboração para que seja facilitada a interação de todas as áreas organizacionais. Nesse sentido, com o mercado atual, globalizado, dinâmico e altamente competitivo, exige-se das organizações uma nova postura, necessitando que processos de gestão tenham alinhamento estratégico com processos de TI.

Alinhamento estratégico são as atividades executadas de forma coordenada pela gerência da organização com o objetivo de alcançar suas metas estratégicas através da integração de várias áreas funcionais, tais como: TI, administração financeira, marketing, recursos humanos, produção, serviços, dentre outras (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).

A diversidade de informações fornecidas pelo mercado atual, como ações de negócio, oscilações e turbulência do mercado, ações dos concorrentes, ações do governo, somadas às informações da própria empresa, tais como, clientes, fornecedores, produção e vendas, necessitam ser transformadas em conhecimentos pelas empresas, para que de forma inteligente, sejam utilizadas nas tomadas de decisões.

Para que isso ocorra, é importante que as empresas consigam alinhar a área de TI com as áreas de negócio. Ou seja, alinhar o Plano Estratégico da Tecnologia da Informação com o Plano Estratégico do Negócio. Portanto, o alinhamento estratégico da TI com negócios é a adequação entre as estratégias e os objetivos do negócio com as estratégias, objetivos e funções de TI.

Vimos, então, a forte ligação do alinhamento com a estratégia, pois decisões estratégicas contribuem para que o padrão estabelecido seja eficiente em um longo período de tempo, e a linha de produtos ou serviços da TI sejam oferecidos a longo prazo.

Vamos agora fazer uma retrospectiva. Nos anos de 1980, o principal foco da formulação estratégica era a ligação defendida pela escola de Michael Porter, entre estratégia e o ambiente externo. O ambiente externo das organizações pode ser analisado, de acordo com a Teoria de Porter, como uma estrutura capaz de interferir na competitividade e de desenvolver estratégias para as empresas aumentarem sua margem competitiva. Turban, Rainer Jr. e Potter (2005) explicam que as forças competitivas de Porter podem demonstrar como a TI melhorará a competitividade das corporações. Tal modelo reconhece cinco forças principais que poderiam colocar em risco a posição de uma empresa em um determinado setor.

De acordo com Porter (1989), os clientes, fornecedores, novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial. O estado de competição em um segmento industrial depende das cinco forças básicas. As decisões estratégicas das organizações deverão se basear nas cinco forças competitivas, segundo Porter.

Visão Baseada em recursos (VBR)

Contrapondo-se à escola de Porter, a partir dos anos noventa, surge a VBR (Visão Baseada em Recursos), defendida por autores como Edith Penrose, Jay Barney, Grover S. Kearns, Albert L. Lederer, Birger Wernerfelt, Nelson e Winter.

Segundo estes autores, a empresa é um conjunto de recursos cuja utilização é organizada por um quadro de referência administrativo, tornando os produtos finais da organização representantes das possibilidades pelas quais se pode utilizar o seu conjunto de recursos para desenvolver suas potencialidades básicas.

Fleury e Fleury (2003) citam que recursos estratégicos podem ser tangíveis ou intangíveis, sendo difícil a identificação de qual recurso está se referindo. Os ativos invisíveis, como conhecimento organizacional, não podem ser negociados ou facilmente replicados por competidores, pois estão fortemente enraizados na história e cultura das organizações. Logo, por gestão estratégica do conhecimento, entende-se como identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para as organizações, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos às empresas.

De acordo com Barney (1991), recursos são todos os ativos, processos organizacionais, atributos, informação, conhecimento, etc., controlados pelas organizações, que as tornam capazes de conceber e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia. O autor defende que as organizações não podem ser consideradas idênticas, bem como os recursos reais são heterogêneos (originais) e imóveis (não são adquiríveis).

Para Barney (1991) e Wernerfelt (1995), a VBR é um modelo de interpretação que relaciona os recursos organizacionais à vantagem competitiva sustentável. A vantagem competitiva de um recurso é aquela que o faz difícil de ser duplicado, valioso, raro, imperfeitamente imitável (inovadores e estratégicos) e insubstituível.

Barney (1991) elucida ainda que, no nível estratégico, os sistemas formais são ‘copiáveis’ e reproduzidos, não raros e não constroem vantagens competitivas. Já os sistemas informais são emergentes e autônomos, o que os faz imperfeitamente imitáveis.

Wernerfelt (1995) explica que a análise das empresas é feita sob a perspectiva dos recursos, diferente da perspectiva tradicional de produtos (principalmente as empresas diversificadas). Com a identificação de recursos, pode-se chegar a altos lucros. A estratégia, para uma grande organização, exige que se alcance um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.

E o alinhamento da TI com os negócios?

De acordo com Kearns e Lederer (2003), à luz do modelo de VBR, pode-se afirmar que o alinhamento estratégico de TI e negócios confirmam a TI e os sistemas de informação (SI) como recursos. Os SI, visto como aplicações estratégicas para representar vantagem competitiva sustentável, podem promover esta diferenciação.

Este conceito de alinhamento estratégico de TI somente começou a ser sistematicamente entendido e implementado a partir da introdução do modelo de Henderson e Venkatraman em 1993.

Embora existam diversos modelos de alinhamento estratégico da TI com os negócios, Henderson e Venkatraman (1993) propuseram o modelo mais aceito, o qual retrata quatro domínios:

  • estratégia de negócios
  • infraestrutura e processos organizacionais
  • estratégia de TI
  • infraestrutura e processos de TI.

O que se pretende é integrar e ajustar, por exemplo, o escopo de tecnologia com o escopo de negócio, a arquitetura de TI com a infraestrutura administrativa, e assim sucessivamente.

Ainda existe um paradoxo com relação ao investimento ocorrido nas áreas de TI em relação à produtividade. É que apenas investir em tecnologias, introduzir novos artefatos de hardware e software não garantem um aumento de produtividade do pessoal, melhoria de processos e vantagem competitiva. Um dos maiores desafios dos executivos de negócios e de TI é criar um ambiente de confiança e de colaboração para facilitar a interação entre as áreas, ou seja, alinhar a TI com os negócios.

Concluindo, as áreas de TI, também, precisam demonstrar sua capacidade de ser um agente de transformação dentro das organizações e participar diretamente na tomada de decisões. Este processo de mudança requer aprendizado e deve ser evolutivo. Para buscar ser reconhecida como transformadora, a TI deve iniciar o desenvolvimento de aplicações táticas inovadoras que não apresentem impacto à organização, mas sustentabilidade a longo prazo. A VBR, portanto, se colocada em prática, pode promover e potencializar a TI para o patamar que ela merece estar.

Professor autor: Fernando Hadad Zaidan

 

Referências:

BARNEY. J. Firms Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, [S. l.],v.17, n.1, 1991.

HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, New York, v. 32, n. 1, 1993.

KEARNS, G. S.; LEDERER, A. L. A resource based view of IT alignment: how knowledge sharing creates a competitive advantage. DecisionSciences, [S. l.], v. 34, n. 1, 2003.

MINTZBERG, H. QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

PORTER, M. The Competitive Advantage of Nations. Harvard Business Review, [S. l.],p. 73-93, Mar./Apr. 1990.

PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

TURBAN, E.; RAINER JR, R. K.; POTTER, E. P. Administração de tecnologia da informação: teoria e prática. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm: ten years after. Strategic Management Journal, v.16, p.171-174, 1995.